Le mastodonte du commerce électronique est en passe de dominer le marché de l’équipement outdoor et son influence sur le secteur ne cesse de s’accroître. Est-ce la fin des enseignes qui ont nourri notre goût de l’aventure ? Ou bien ont-elles encore une chance de survivre sans s’entretuer ?
Cory Tholl presse son pouce sur un bouton et la cartouche d’Argon s’éveille dans un sifflement. Le gaz isolant traverse un tube en caoutchouc dans la veste étendue sur la table et remplit les petites chambres bleues qui la composent pour donner tout son volume au vêtement.
Il s’agit du gilet kinetic, le tout premier produit de la marque Klymit, lancé en 2008 en même temps que cette entreprise basée dans l’Utah. « Chaud et douillet… C’était le concept, en tout cas », explique Cory Tholl en tapotant le vêtement. Tholl est l’actuel P.-D.G. de Klymit. Conçu par Nate Alder, le fondateur de l’entreprise, après une expédition de plongée en eaux profondes, le gilet gonflable était censé chambouler le marché du duvet et de la veste. Ce fut un flop monumental.
Tholl, trentenaire à l’allure athlétique, ingénieur en mécanique et titulaire d’un MBA, raconte les débuts difficiles de Klymit. Le gilet Kinetic n’intéressait personne et la marque mit au point d’autres articles gonflables — une veste, un matelas – sans parvenir pour autant à développer un bon réseau de distribution. Pendant des lustres, les marques débutantes qui parvenaient à s’imposer sur le marché outdoor avaient toujours suivi la même recette : concevez un bon produit, présentez-le aux détaillants lors des salons et foires, décrochez des commandes pour la saison suivante. Croisez les doigts pour que les consommateurs craquent eux aussi. Rongez votre frein. Klymit a suivi à la lettre la formule en faisant fi des opportunités en ligne qui étaient déjà en train de changer la donne pour les start-up de l’équipement.
Début 2011, l’insolvabilité pointait le bout de son nez. L’entreprise avait désespérément besoin de liquidités et encore plus d’un produit révolutionnaire pour sauver sa mise.
Tholl et Maxfield, son partenaire commercial, ont cherché à développer un nouveau matelas gonflable à l’aide d’une imprimante 3D achetée à grands frais en 2010. Leur premier prototype était trop encombrant et surtout, avec ses 3 kg 2, bien trop lourd. Maxfield s’est mis à travailler 15 heures par jour pour en créer d’autres versions. Pendant des mois. Il dormait dessus dans son jardin, y annotait ses observations dessus avec un feutre, et le lendemain, il se remettait au boulot pour améliorer le design. En parallèle, Tholl se concentrait sur la stratégie de distribution.
Au printemps 2012, ils présentent le Static V, qui doit son nom à ses cellules en chevron. Un succès immédiat mis à la vente dans les magasins spécialisés mais aussi par l’intermédiaire de nouveaux partenaires, dont Costco, la grande enseigne américaine de la vente en gros et Amazon. Tholl avait choisi de vendre directement au leader mondial du e-commerce dans le cadre du programme « Vendor Central », accessible exclusivement sur invitation. Dans ce cas de figure, Amazon fonctionne comme un magasin traditionnel, c’est-à-dire, achète aux fournisseurs pour vendre aux consommateurs. Le site s’occupe de l’expédition, des retours, du SAV et, plus important encore, du contrôle des prix. Très vite, Amazon s’est mis à passer des commandes de Static V dont le volume dépassait de loin n’importe quel autre revendeur de produits Klymit. À la fin 2012, pour la première fois de son histoire, Klymit terminait l’année avec un résultat net positif et un million de dollars de chiffre d’affaires. Les profits ont continué à augmenter régulièrement au cours des deux années suivantes, et en 2015 et 2016, ils ont doublé. Dans la foulée, l’entreprise lance une variante du Static V et toute une série de nouveautés : des oreillers, des sacs à dos, des sacs de couchage. Selon les projections pour cette année, les ventes devraient dépasser les 20 millions de dollars, dont le quart environ proviendrait des ventes en gros pour Amazon. « Nous n’aurions pas pu y arriver sans Amazon », avoue Tholl.
Lutter coûte que coûte contre le dumping
On aurait pu s’en douter, s’engager à ce point avec l’empire de Jeff Bezos présente aussi des inconvénients. En témoigne Becky Stoker, la responsable des opérations commerciales de Klymit. Elle a de multiples responsabilités, mais sa préoccupation principale en ce moment est le maintien des prix en ligne des produits Klymit, en particulier du Static V, qui reste le best-seller de la marque. Jusqu’à il y a peu, elle commençait systématiquement sa journée en lançant un logiciel appelé MAP Monitor, lequel, dit-elle, « débusque sur le Net tous les sites où l’on peut acheter quelque chose » puis remplit une feuille de calcul avec les différents prix trouvés. Le but de cette opération, trop souvent atteint, c’est de repérer les commerçants qui proposent des produits Klymit en dessous du MAP – minimal advertised price, prix minimal annoncé.
Contrôler le prix de vente est devenu une priorité absolue pour de nombreuses marques outdoor dans cette économie numérique où l’on peut créer une boutique en ligne du jour au lendemain et où les consommateurs écument Internet à la recherche de la bonne affaire avant de dégainer leur carte de crédit.
Lorsqu’une marque établit un MAP pour un produit donné, les détaillants sont censés s’y tenir, et, s’ils ont toujours contourné cette règle, jusqu’à présent, les fabricants d’équipement pouvaient tolérer ces écarts : autrefois, un magasin dans l’Etat du Maine soldant des skis en fin de saison n’avait aucun impact sur une boutique située dans les Rocheuses, à l’autre bout du pays. Aujourd’hui, les répercussions s’en ressentent au niveau national, en grande partie à cause d’Amazon, qui, selon des études récentes, représente près de la moitié de chaque dollar dépensé dans la vente en ligne aux États-Unis.
Les marques et les revendeurs peuvent travailler avec Amazon de plusieurs façons. Dans le programme « Vendor Central » choisi par Klymit, l’entreprise accorde à Amazon des remises sur quantité et l’e-commerçant s’occupe de tout le reste. Une alternative pour les marques, c’est d’installer leur propre « vitrine » sur la plateforme Amazon Marketplace en échange d’une commission sur chaque article vendu en plus des frais de fonctionnement. Dans le cadre de cette option, connue sous le nom de « Seller Central », les sociétés peuvent gérer les expéditions et les retours ou bien payer Amazon pour s’en occuper.
Quelle que soit la modalité choisie, les marques n’apprécient pas que leurs produits soient soldés sans leur consentement, car cela risque de provoquer une réaction en chaîne dommageable. Si un revendeur baisse le prix, d’autres auront tendance à l’imiter, ce qui entraînera une réduction de la marge bénéficiaire ou même sa disparition si chacun surenchérit pour rester compétitif. De plus, lorsqu’une marque s’avère incapable de contrôler ces soldes sauvages, les détaillants refusent de travailler avec elle. Cette dynamique touche encore plus lourdement les entreprises comme Klymit qui vendent directement à Amazon. Le logiciel de réajustement de prix de la plateforme détecte une baisse, le site peut choisir de s’y aligner en justifiant éventuellement le fait d’être passé en dessous du MAP avec l’excuse classique des revendeurs : « C’est pas moi qui ai commencé ! ». Ce n’est pas un secret qu’Amazon consent à rogner sa marge ou même à des pertes dans le but de garder son statut de vendeur en ligne universel. Mais pour Klymit, qui vend deux tiers de son matériel à travers les distributeurs indépendants et la grande surface, les conséquences pourraient être catastrophiques. « Si nous n’arrivons pas à maintenir les prix, nous risquons de perdre leur confiance et donc de les perdre tout court »,s’inquiète Cory Tholl.
Seule issue : racheter les produits bradés
Becky Stoker constitue la première ligne de défense. Quelques minutes après avoir lancé le MAP Monitor, sa feuille de calcul est remplie de prix. Elle clique sur l’onglet « Static V » et repère une cellule qui affiche 53,26 dollars, c’est-à-dire presque deux dollars de moins que les 54,95 dollars du MAP. En rebroussant chemin grâce aux liens enregistrés par les robots de recherche, elle localise le coupable, un vendeur indélicat qui gère une boutique sur Amazon. Difficile de dire qui se cache derrière ces vitrines si faciles à créer : il pourrait s’agir du propriétaire d’un magasin traditionnel qui écoule son stock, ou bien d’un revendeur qui interprète librement son contrat de vente. En l’occurrence, ce n’est qu’un tout petit commerçant qui ne vendait que deux Static V. Les conséquences, en revanche, ont été immédiates : Amazon s’est aligné aussitôt sur son prix. Le plus souvent, Stoker n’a d’autre recours que de s’adresser directement au vendeur, car Amazon n’assume aucune responsabilité sur les prix fixés par des tierces parties. Elle envoie donc un e-mail poli en lui demandant de corriger le prix.
C’est ce qu’elle a fait la semaine dernière pour tenter d’enrayer une légère diminution du prix. Son message a été ignoré et elle a dû monter le ton jusqu’à en arriver à brandir la menace d’une action en justice. Au bout de trois jours, et en l’absence de réponse, elle a fait ce que tout directeur commercial sensé aurait fait dans ce monde régi par des algorithmes. « J’ai acheté les articles, explique-t-elle. C’était un tout petit prix à payer pour faire remonter le prix des centaines d’autres. »
Stoker qualifie cet inventaire capricieux de « problème de ruissellement ». « Quand nos produits arrivent à la fin de la cascade, on ne sait même plus qui est le vendeur, dit-elle. Ça pourrait être même un lot «tombé du camion» ». Et en tout cas, la semaine précédente sa manœuvre a eu l’effet escompté : sur Internet, le prix du Static V est revenu au MAP et n’a pas bougé jusqu’à ce matin.
Après la guerre des prix, la guerre des data
En 2000, Amazon a lancé Amazon Marketplace, qui permettait à quiconque le souhaitait d’ouvrir un commerce. Dans de nombreux secteurs, équipement outdoor inclus, les petites entreprises ont fait partie des premiers convaincus. C’était presque magique, ce moyen d’atteindre un si grand nombre de clients avec pratiquement aucun investissement. Mike Massey, patron de Massey’s Outfitters, une modeste chaîne familiale de Louisiane fondée en 1972, se souvient très bien de sa première expérience avec Amazon en 2005. « On a créé la boutique en ligne sans savoir comment ça allait se passer, si on allait vendre quoi que ce soit, dit-il. Le premier jour, nous avons épuisé notre stock d’Uggs à plein prix. »
Massey est devenu aussitôt un ambassadeur enthousiaste d’Amazon. D’un bout à l’autre du pays, des commerçants entreprenants comme lui ouvraient des points de vente sur Amazon et vidaient leurs entrepôts. En un laps de temps remarquablement court, les consommateurs avaient leurs marques outdoor préférées à portée de clic. Les marques elles-mêmes, cependant, ont été prises de court.
« Elles n’ont rien vu venir », dit Christian Gennerman. Dans les années 2000, il travaillait chez le pure player Backcountry.com, et il est actuellement le vice-président de 180Commerce, un de ces cabinets de conseil qui ont éclos pour aider les entreprises à gérer leur partenariat avec Amazon.« Se retrouver sur Amazon ne faisait pas partie de leurs plans et, soudain, elles y étaient par le biais des revendeurs. Tout le monde se demandait ce qu’il fallait faire. » La réponse de prime abord a été de ne rien faire, ou presque. Les revendeurs étaient heureux et les ventes augmentaient.
Massey brassait des millions de dollars en produits sur Amazon. Au bout d’un certain temps, les ventes en ligne représentaient la moitié de ses recettes. Cependant, il y avait quelques signaux d’alerte. Au départ, il recevait avec chaque commande des données détaillées sur le client qui l’aidaient à affiner ses objectifs marketing. Au bout de quelques années, cependant, Amazon a cessé de les lui communiquer. « Ils voulaient s’accaparer tous les clients », explique Massey. Amazon lui aurait même interdit de contacter ceux qui passaient par son point de vente sous peine d’être banni de la plateforme. A ce sujet, un porte-parole d’Amazon a confirmé que les vendeurs ne reçoivent désormais que les « données transactionnelles nécessaires », ce qui n’inclut pas les adresses électroniques. En parallèle, les articles les plus plébiscités se vendaient sur Amazon tandis les magasins Massey’s Outfitters n’avaient à offrir que des produits que personne ne voulait. « Nous étions devenus une sorte de « drop ship » – point relais -d’Amazon », conclut-il.
En 2009, à la fin de la grande crise mondiale, Amazon a lancé sa « Outdoor Recreation Store », une section du site qui regroupait des commerçants comme Massey, des boutiques en ligne telles que Backcountry et Altrec, ainsi qu’un petit groupe de marques outdoor distribuées directement par la plateforme. À l’époque, la majorité des grands noms du secteur n’avaient pas compris les enjeux liés à Amazon Marketplace, qui était perçu encore comme un canal d’écoulement des invendus et une bouée de sauvetage pour les revendeurs mis à mal par la récession. En quelques années, cependant, les marques ont été obligées de constater qu’une bonne partie de leurs bénéfices dus à la vente au détail se faisait sur Amazon. Par crainte de devenir trop dépendantes d’un seul vendeur, mais aussi pour éviter que la présentation médiocre des produits sur Amazon ne nuise à leur image de marque sur le Web, les grandes enseignes ont serré la vis aux magasins qui utilisaient la plate-forme. Simultanément, elles ont mis les bouchées doubles pour lancer leurs propres sites de vente en ligne. Au cours des années 1990 et 2000, des acteurs majeurs comme Columbia, The North Face et Patagonia avaient créé un maillage serré de revendeurs aux marges fort lucratives ; le temps était venu de faire la même chose sur le Net.
Patagonia et Birkenstock contre-attaquent
Ces dynamiques changeantes ont été un bouleversement pour des commerçants comme Massey. Au moment du lancement du « Outdoor Recreation Store », Massey était l’un des rares commerçants autorisés par Patagonia à vendre ses articles sur Amazon. D’après Massey, en 2011, il a vendu quelque 2 millions de dollars en équipement Patagonia sur la plate-forme. Début 2012, à l’occasion du salon Outdoor Retailer, la marque ordonnait aux détaillants de retirer tous ses produits du site. « Ils nous ont dit qu’Amazon se glissait entre le client et eux ».D’autres marques ont agi de façon similaire. Presque du jour au lendemain, Massey a perdu ses plus grosses sources de revenus sur Amazon. Confronté à une chute vertigineuse des ratios de vente et à un rétrécissement des marges pour le matériel qu’il était encore autorisé à vendre, Massey a pris ce qu’il appelle une «décision existentielle» pour son entreprise : il a cessé de vendre sur Amazon.
Depuis, les marques de plein air n’ont pas ménagé leurs efforts pour mieux gérer leur présence sur Amazon – en usant parfois de la manière forte. Suite à une série d’événements largement médiatisés ayant commencé en 2016, Birkenstock, après avoir constaté un afflux constant de contrefaçons et de vendeurs non identifiables sur Amazon, a ordonné à ses distributeurs autorisés de cesser de vendre ses sandales emblématiques sur la plate-forme. Selon Birkenstock, Amazon a riposté en appelant des magasins traditionnels dans le but d’acheter leurs stocks pour les vendre ensuite en ligne. Furieux, le P-D.G. de Birkenstock, David Kahan, a accusé l’entreprise de « piraterie moderne » lors d’une interview et envoyé un e-mail aux revendeurs dans lequel il menaçait de couper les ponts s’ils vendaient à Amazon sans autorisation. « Je vais être très clair : tout revendeur autorisé qui le ferait ne serait-ce que pour une paire sera radié POUR TOUJOURS », a-t-il écrit. «Je répète, POUR TOUJOURS.»
Mais rien n’a empêché Amazon de devenir le premier vendeur mondial d’équipement outdoor. Pour le retail et les marques, le géant en ligne s’apparente à une catastrophe naturelle – quelque chose qu’on doit endurer faute de pouvoir la combattre. Des études ont montré que presque la moitié des ménages américains ont un compte Amazon Prime. Et, encore plus inquiétant pour la distribution, nombreux sont les analystes qui croient qu’Amazon accepte délibérément la perte d’énormes sommes dans ses activités de vente au détail. S’appuyant en partie sur les bénéfices massifs générés par ses services cloud en même temps qu’elle continue à élargir sa part du marché de détail, l’entreprise de Bezos est le fossoyeur des enseignes qui ont besoin de faire du profit pour survivre.
Selon une note publiée en avril 2017 par le Crédit Suisse, quelques 8 600 magasins de détail allaient fermer leurs portes aux US au cours de l’année. Bien entendu, Amazon ne peut être tenu entièrement responsable. Mais ce n’est pas un hasard si depuis 2015, l’entreprise a ajouté 6 millions de mètres carrés à son réseau de centres de traitement de données et de distribution.
Il semblerait qu’une longue période de croissance touche à sa fin pour les détaillants américains de matériel outdoor. D’après les cadres et ex-cadres des firmes du secteur que j’ai interviewés, le géant de l’e-commerce pourrait bientôt vendre plus de produits de plein air que l’ensemble des magasins outdoor du pays et REI – Recreational Equipment, Inc., une coopérative de consommation – réunis, si ce n’est pas déjà le cas. Parmi les grandes marques, cependant, Amazon est considérée comme un mal nécessaire. « Elles estiment qu’ils ne peuvent se permettre de ne pas être sur Amazon étant donné le grand nombre de clients potentiels », explique Christian Gennerman de 180 Commerce. « Mais si une marque ne préserve pas son identité sur Amazon, elle ne survivra pas. » Pour les jeunes boîtes en pleine croissance comme Klymit, il ne semble pas y avoir d’autre choix.
« Protéger votre marque sur Amazon », annonce la page web sur l’écran de l’ordinateur de Cory Tholl. Sans cacher sa frustration, il explique que Klymit n’a pas encore réussi à intégrer le Registre des Marques d’Amazon. Ce programme, gratuit, aide les compagnies à protéger leurs marques déposées. Ce n’est pas une mince affaire pour les fabricants de matériel outdoor que de tenir à l’écart les menaces qui pèsent sur la propriété intellectuelle. Si le problème des contrefaçons et des imitations était déjà présent au début de l’ère du e-commerce, il n’a fait qu’empirer au fil des ans.
Les contrefaçons trustent la plateforme
Certains experts critiquent la décision d’Amazon, prise en 2014, de permettre aux fabricants chinois de vendre leurs produits sur la plateforme. Tholl affiche sur l’écran une liste de matelas qui ressemblent à s’y méprendre au Static V : même design à chevrons, même couleur pistache. Fabriqué par une marque anonyme, il apparaît depuis peu à côté des produits Klymit dans les résultats de recherche Amazon. Sauf qu’il coûte vingt dollars de moins que le Static V.« Nous passons notre temps sur le site et on y trouve sans cesse des produits qui portent atteinte à nos brevets », déplore-t-il. Le service légal de Klymit a adressé au vendeur une mise en demeure, laquelle, comme prévu, est restée sans réponse.
Jusqu’à présent, les tribunaux n’ont pas déclaré Amazon responsable des biens vendus par des tiers par le biais de sa plate-forme. On ne peut pas dire, cependant, qu’Amazon reste bras croisés face à la contrefaçon. Dans un e-mail adressé à Outside, un porte-parole souligne que l’entreprise investit abondamment dans le machine learning et les systèmes robotisés » pour détecter vendeurs et produits frauduleux, et qu’elle a missionné des équipes scientifiques pour résoudre la question. Mais certains passent entre les mailles du filet, et des compagnies de plusieurs secteurs ont engagé des poursuites contre Amazon l’accusant de ne pas en faire assez. Entre-temps, nombreuses sont les marques qui s’attellent seules à la tâche de débusquer les contrefacteurs. Amazon a lancé son Programme de Registre des Marques afin de les soutenir dans cette énorme tâche. Le service a été remanié l’année dernière et offre désormais de puissants outils numériques pour retrouver les délinquants. Amazon insiste sur le fait que ses équipes agissent promptement dès qu’une infraction est signalée et que des mesures sont prises dans les huit heures à l’encontre de 95 % des produits frauduleux identifiés dans le cadre du programme.
En plus des contrefaçons, les marques craignent que le site ne commence à produire ses propres versions de best-sellers, comme c’est le cas dans le secteur de la mode – à ce jour, Amazon a lancé environ 70 marques propres. On s’inquiète également des faux avis positifs rédigés par des évaluateurs rémunérés sur des copies bon marché, qui rendent encore plus difficile aux marques authentiques de sortir du lot. Amazon a intenté plus de mille actions en justice pour contrer les abus dans ce domaine. Certaines firmes estiment que le simple fait d’être sur Amazon dévalorise leur image. Comme le dit Mike Massey « Vendre ses vestes en polaire à côté du PQ était un faux pas que Patagonia tenait absolument à éviter ».
Peut-on vraiment dire “non” à Amazon?
Toujours est-il que dans le retail, la stratégie de vente dominante du moment c’est de ne pas être regardant sur le canal de distribution – autrement dit, on cherche à placer un produit là où les gens font leurs achats. C’est pourquoi les principaux fabricants outdoor vendent leurs produits sur leurs sites et leurs points de vente intégrés, par le biais des revendeurs traditionnels ou sur Internet – tels que Backcountry – et, oui, sur Amazon aussi.
Backcountry, est une compagnie fondée en 1996 qui appartient à présent à la société de capital-investissement TSG Consumer Partners. Ils ont une stratégie de vente bien définie. « Nous ne cherchons pas à proposer absolument tout ce qui se fait en matériel outdoor, on serait vite dépassé »,explique Jonathan Nielsen, son P-D.G. Pour concurrencer Amazon, aussi bien REI que Backcountry a dû se donner les moyens de livrer ses produits au plus vite.
Dans le cas de REI, l’option choisie a été de mettre en œuvre des programmes de retrait en magasin, ainsi que de prendre en charge les frais d’expédition pour offrir la livraison gratuite à domicile sur les commandes de plus de 50 dollars. REI a trois centres de traitement de commandes, par comparaison, Amazon en compte plus de cent rien qu’en Amérique du Nord. Backcountry, qui vend encore une petite sélection de produits sur sa boutique Amazon, a dépensé des millions de dollars pour équiper ses trois centres de distribution en machines d’emballage automatique afin de garantir l’expédition sous deux jours. En même temps, il a fallu réduire de 30 pour cent la sélection de produits textiles, puisque cela exige d’avoir sous la main dans les trois centres tout le stock prêt à être expédié.« Nous nous sommes concentrés sur la rationalisation de notre assortiment »dit Nielsen. Dans le cas concret de Klymit, le Static V est souvent en rupture de stock sur le site, et Backcountry écoule désormais environ deux fois moins de ses produits qu’Amazon.
« Vendre à travers Backcountry correspond peu ou prou au système retail classique », commente Bart Miller, vice-président des ventes chez Klymit. « C’est une boîte qui espère vous voir croître progressivement d’année en année.Ils se montrent très prudents quant aux sommes qu’ils dépensent avec une marque encore jeune. »Et d’ajouter : « C’est l’un des attraits d’Amazon : ils ne disent pas non. »
Mais est-ce que le secteur du outdoor peut, lui, apprendre à dire non à Amazon ?
En 2008, Cam Brensinger, fondateur de NEMO Equipment, a décidé de commencer à vendre ses produits directement à Amazon dans le cadre du programme « Vendor Central ». Ce fabricant de matériel de camping haut de gamme basé dans le New Hampshire entamait alors sa sixième année d’activité et n’était pas encore rentable. Brensinger s’est dit qu’Amazon lui offrirait une plus grande visibilité et une nouvelle source de revenus.
Soutenir les prix en ligne
Il avait raison. Fin 2011, ses prévisions internes indiquaient quelque 600 000 dollars de ventes directes à Amazon. Cependant, suite à un voyage où il avait rencontré des distributeurs indépendants dans tout le pays, Brensinger se méfiait plus que jamais de l’influence de la plate-forme. « Amazon, dit-il, revenait constamment comme un sujet d’inquiétude et une menace sur l’avenir des petites entreprises. » Sans dire qu’il commençait à se lasser du cycle interminable d’alignement auquel se soumettent les marques qui traitent avec le géant. « On était en train de se griller avec nos détaillants et on mettait sur le marché des produits NEMO à bas prix. »
Au printemps 2012, Brensinger a décidé de réduire ses ventes directes à Amazon.« Nous étions à la croisée des chemins, dit-il. Soit on développait notre entreprise autour d’Amazon, soit on s’en tenait à notre plan initial : créer une marque outdoor emblématique du haut de gamme. » À la fin de l’année, il n’acceptait plus aucune commande de son acheteur Amazon.
La décision s’est avérée éclairée. En 2013, les ventes de NEMO aux détaillants dépassaient de loin les attentes de l’entreprise et n’ont cessé de croître depuis à un rythme soutenu. Selon Brensinger, peu de temps après avoir repris le contrôle de ses stocks, REI et d’autres distributeurs ont commencé à allouer à NEMO plus d’espace en rayon. « Dans le secteur du retail outdoor, tout le monde s’intéresse de très près au plan de distribution de chacun » explique-t-il. Cela ne signifie pas pour autant que les détaillants pressionnent les marques pour qu’elles coupent les ponts avec Amazon, ce qu’ils veulent, tout simplement, c’est qu’elles assurent l’uniformité des prix sur l’ensemble du site.
Mixer internet et un atelier bivouac
En ce moment, NEMO permet à quelques partenaires triés sur le volet la vente de ses produits sur leur espace Amazon, à condition qu’ils respectent strictement sa politique de prix. « Il y a des clients potentiels sur Amazon que nous ne voulons pas perdre, dit Brensinger. Mais on ne le fera pas aux dépens de nos autres distributeurs. » Les firmes outdoor sont de plus en plus nombreuses à suivre cette stratégie qui leur permet de réserver certains articles à la vente en magasin traditionnel ou sur leurs propres sites Web. Patagonia, dont le volume de ventes directes fait l’envie de tout le secteur, permet seulement à une poignée de distributeurs japonais de vendre ses livres, et rien d’autre, sur Amazon – ce qui n’empêche pas des revendeurs non autorisés de continuer à proposer pas mal de produits Patagonia sur la plate-forme.
Cette approche où ce sont les marques qui tiennent les rênes pourrait, bien sûr, restreindre encore plus la marge de manœuvre des détaillants déjà en difficulté. Ceux-ci ripostent avec ce qui a toujours fait leur force :le service et la proximité. Certains gérants prônent l’importance des échanges face à face autour de l’équipement outdoor. C’est un argument de poids : rien ne vaut la démonstration d’un expert quand on doit choisir la méthode d’allumage d’un réchaud de camping. Une autre conviction profondément ancrée dans le secteur c’est que pour survivre, le magasin traditionnel se doit d’être plus qu’un simple point de vente. Depuis plus de trente ans, REI organise toute sorte d’événement et de stages et propose des voyages d’aventure. Massey Outfitters propose régulièrement des ateliers de cuisine et de sports de plein air, ce qui, d’après son directeur, est un élément clé dans le succès durable de la chaîne.
Cependant, les détaillants soulignent qu’il est fondamental pour eux de pouvoir proposer des produits à offrir en exclusivité, des produits qu’on ne pourra pas trouver en ligne, ni sur Amazon ni nulle part ailleurs. Mike Massey estime que les marques outdoor doivent faire leur part pour soutenir leurs réseaux de distributeurs indépendants, sous peine de les voir disparaître. Et si on en arrivait là, dit-il « les marques vont réagir après coup et se dire : et on fait comment, pour revenir dans les boutiques ? »
Cory Tholl, en dépit des importants bénéfices engrangés par Klymit à travers Amazon, est conscient de tout cela. Au début du dernier exercice, il s’est fixé comme objectif de limiter l’e-commerce à 30 % des ventes globales de la marque. Il a également décidé de garder environ un quart de son catalogue à l’écart des griffes d’Amazon. Quelques mois plus tard, son interlocuteur sur la plate-forme lui faisait une « demande assez agressive », dans laquelle il exigeait une augmentation de dépenses marketing sur le site, et des compensations sur les produits non-conformes et les frais de port. Tholl a refusé et, après quelques semaines de négociations, il signait un accord plus équitable.
On dirait que même Klymit a appris à dire non. « Beaucoup d’entreprises ignorent qu’il est possible de tenir tête à Amazon, explique Tholl. Pourtant, on l’a fait. »
Photo d'en-tête : Hannah McCaughey- Thèmes :
- Amazon
- Economie
- Equipement
- Société